【赋能大屏】华数李文敏:新零售赋能大屏营销

我们再来看一下中国电信，电信在战略规划方面也明确提出了加快网络智能化、业务生态化、运营智能化步伐等战略。

最后是有线网，各地广电运营商不约而同的把战略瞄准转型、保老、4K等。

上半场：IPTV以量取胜

ARPU值不增反降

从2001年的“十五计划纲要”到2016年《关于在全国范围全面推进三网融合工作深入开展的通知》的不断发布，有线的业绩越来越难做了，而通讯运营商在IPTV上半场则主要是以量取胜，并没有盈利，只是处于一个投入期，但是它的用户规模却在快速增长。截至去年年底，已经1.22亿户，我了解到的消息，到今年一季度，已经达到1.3亿户，但是用户增长了，但是ARPU值在不断下降，并且每年是以7.6%的速度在下降。

下半场：IPTV是否会重走有线网老路

IPTV会不会重走有线网络的老路呢?有线网是体制层面，体制层面存在多种多样的问题，其中最重要的是割据、技术不统一的问题。现在各个省份IPTV的发展也存在这样的情况，包括运营，还有硬件终端等诸多方面;其次是产品体验，不管是服务还是产品，都是围绕内容服务展开，然而我们目前接触到的内容同质化比较严重，包括我们提供的技术服务也相对保守，在整个运营中管理模式也是比较垂直化，这跟有线网很接近;三是营销，再就是渠道。

让新零售赋能

我们前两年面对有线网，推出了实战营和铸剑行动两个培训产品，做的很成功，但是这几年和前几年做营销时的压力是不可同日而语的，这种巨大的压力，因此我们想学习很多互联网公司做新零售，例如滴滴。我们从2016年开始思考，2017年做了一些实践，2018我们出了些解决方案，我们可以把它称之为新零售的思路来进行营销或者对市场工作进行赋能。

谈谈我个人对新零售的理解，一是线上+线下深度的融合，原来我们运营商的营销主要以线下为主，包括去年联通在腾讯大王卡的助力下，用户突破了5000万，成本由280元/户降至约100元/户，可见互联网营销带给联通公司巨大的变化;二是依托信息数字化，这个还在努力，还有很多新的变化和空间;三是供应链优化，我们和陕西联通进行了供应链的合作，我们向他们提供解决方案和最后实施的办法，也就是供应链优化，取得了很大的成功，得到了陕西联通广泛的认可;四是组织体系变革，这是作为国企最大的变革，联通在这次变革中有了很大的改变。从这四点可以看出目前运营商所做的努力，一是营销互联网化、二是管理精细化、三是平台迭代，四是组织的阿米巴，也就是联通王晓初董事长一直积极努力的化小，通过这样的一种体系来进行变革。

在平台部分，联通在做CBSS系统，中国电信总部也发起了CRM重构，这些都是围绕系统性支撑的思路来进行的，要对原有平台进行变革。包括联通总部在做的这种变化——电商中心，围绕电商中心，是组织结构和系统性联合在一起变化，以支撑新零售的发展。

在各大运营商的努力中，我觉得电信做的比较突出。电信很多年前就在提“化小”，所谓化小就是每一个支局要对自己进行负责，划下去，这也是当年电信面临巨大压力的时候，最后还可以取得比较好发展的原因，是一个很重要的工具。

面对互联网竞争，运营商显得捉襟见肘

一是渠道管理，我们对大型渠道支撑能力运营的很不错，但是在中小微渠道，尤其是小微渠道的支撑还存在很多问题，最典型的特点是支撑能力，就是在数据化领域做的不够好，不够精细化;二是成本非常高，小微企业，而且线下营销动作没法进行量化;三是互联网化，众所周知，联通有了腾讯的渠道以后，有了突破性的改变。互联网作为一个杠杆的作用，完成了很好的撬动作用。而对于大部分公司来讲，互联网杠杆作用还是不够的;四是绩效考核，目前通讯运营商所面临的问题是绩效考核比较单一、迟缓的问题。最后是视频运营，前面嘉宾在讲到内容的部分时都讲到了内容和运营的工作，并且都是以文化在做视频运营，而我们运营商都是以产品的方式做视频运营，像联通这样的公司如果没有腾讯的渗透，不知道今天会怎么样?最后我的结论是，运营商传统的支撑方式还是比较粗放。

从用户竞争到用户运营的转变

如何实现新零售的落地，在2016年5月份的重庆论道，当时我们提出的概念是从用户竞争要到用户运营转变，当时我们提了一个思路，面临运营商竞争的时候，有几个大的问题，我在这里梳理一下：

运营数据化、营销O2O化、用户粉丝化、平台媒体化，围绕这些我们做了很多思考，从16年开始到17年实践，到今天我们推出了比较系统性的华数解决方案，或者和华数合作伙伴具体的基于技术跟思路的解决方案。这里面有一个核心概念：营销O2O化，一是要用好的工具来解决高效率问题;二是要学会加杠杆，利用互联网杠杆大幅扩大营销效能，降低成本。

系统性解决方案直击客户痛点

我们这个系统性解决方案主要瞄准几个痛点，其实每一家运营商都有完备的体系，电信做的是最完备的一家，基本上每一个部分都有，联通跟移动可能稍微会有些不太一样。尽管如此，但他们管理的方式和支撑效率不够开放。三大运营商最大的特点，都是从总部发起，省公司进行落地，最后在分公司进行执行;反观广电网络公司，其实它没有这么好的体系，这么好的支撑机制，但它也在它自己所在的区域有一定市场份额，为什么呢?因为广电网络它比较小，去中心化，所以，它也拥有着自身的优势。我们基于这样的情况，提出以下几点：

一是解决分销推广

我们现在的核心是代理商分销，除了代理商还有很多分销，也就是粉丝分销，以及员工分销，通过这种方式达到支持二级裂变，轻松实现社群转播，这样的方式非常多，基本上目前在互联网上可以用到的方式都会支撑到，当然还有线下，线下的部分也可以支撑到，最重要的是可以支持渠道的效果追溯。

二是推广策略

打折送东西，打折或者送赠品，或者增加更多的服务和内容，加量不加价，其实这些都是比较有限的玩法，都在线下。而线上则有更多的玩法，而且也比较简单。在这些方面微商做的比较多一些，还有一些比较新的公司也在做，它可追溯，成本低廉、数据完整。

三是运营商级商城、网格管理、工单派发

现有的第三方商城只有一级分类，但我们支持运营商级的多纬度分类。还有网格管理，我们开发的新平台是基于开放的地理位置的服务，现有的运营商的派单，都基于七级地理位置，缺乏灵活性，而且我们能够实现“营装维服”的一体化。再就是工单派发，现有的工单派的基本都需要人工调度，而我们系统，除了现场直派，还支持抢单、客户指定派单、上级指定派单、转单等等，比较高效灵活。

四是绩效管理

这是我们重点开发的部分，我们会把各种各样的维度在数字化层面实现，大幅增加了管理的颗粒度和纬度，完成一个灵活考核的方式。

五是学习评价系统

从知识库、用户评价、市场评级全部都可以做到，各个省运营商在做的时候，大部分是以线下的培训模式在做，我们去年、前年帮陕西联通、河南电信等做了几十场线下培训。

六是供应链管理

很多运营商在做线下管理的时候，有很多管理漏洞，是因为仅仅基于仓库管理做的系统，我的方案，是基于供应链管理。基于这样的思考，我们研发的平台，基于H5，可以完整的和系统进行匹配，操作也比较简单。我们在去年陕西联通全省服务了一年，很稳定，效果非常好。

合作模式

我们现在和外部的合作，有几种方式：以陕西联通为例，我们提供一个免费的平台，作为代理商，或者指定产品总交易额的百分比支付佣金。同时我们还提供相应的培训。

营销支撑

为了做好这个支撑工作，帮客户提升效率、赚到钱，利用平台的同时，我们还提供几个方面的服务：一是服务指导，二是运营培训，就是线上线下实战培训，还有推广支持，自媒体和传统媒体推广，还有线上线下活动，物料设计等。

华数实战营、铸剑行动

我们为了打破一线员工张不开嘴、迈不开腿的痛点，开展了铸剑行动。

把用户从消费者变成传播者，周周乐、粉丝Pai

我们成立了粉丝俱乐部，核心观点是把用户从消费者变为传播者，这是我们跟几家合作伙伴做的活动结束后，用户做的分享。用户大量的分享，让活动效果产生很强烈的共鸣，形成很强的传播，最后形成很好的销售，这是我们线上、线下活动。我们把活动产品化操作，写了一本很厚的操作手册，现在按照操作手册执行就可以了，形成标准化分工。我们完成较多的工作，较少的由合作方来完成。

再比如线上周周乐，现在是2017年的数据，因为我们全国覆盖的用户大概2.3亿户，线上活动做完可以提升4倍的点击率，单平台、单场活动有187万PV。

我们的线下活动已经品牌化了，一个是“熊孩子运动会”，还有跟TVB合作的大牌香港之旅，还有跟中央电视台，CCTV5合作的明星体育课，还有一些其他的活动。

不管是上游的内容方，还是其它的运营商，都欢迎和华数一起合作探讨!返回搜狐，查看更多